Werkgeluk

Ligt het aan je baan of aan jezelf?

Werkgeluk

Als jobcoach en loopbaanadviseur stelde ik regelmatig de volgende vragen aan de deelnemers: Waar krijg jij nu energie van als je aan werk denkt? Wanneer ga je fluitend naar je werk en wanneer kom je fluitend terug? Hoe ervaar je welbevinden en hoe functioneer je goed? Dit bleken vragen die erg moeilijk te beantwoorden zijn. Werk wordt vaak geassocieerd met brood op de plank brengen. Een baan waar je wekelijks van 9 tot 5 je werk doet en wacht op het weekend. Waar resultaten voor de werkgever vaak belangrijker zijn dan voldoening van je werk.

Lees het volledige artikel in PDF.

Levensloopstress

De invloed van impactvolle gebeurtenissen

Levensloopstress

Vorig jaar augustus werd in het NOS journaal en door nieuwszender BNR aandacht besteed aan een item over stress, waarbij het ging om impactvolle gebeurtenissen van werkend Nederland, die leiden tot verzuim door nietmedische factoren. Het werd ‘levensloopstress’ genoemd. Wat bleek? Maar liefst 82% van werkend Nederland heeft in de afgelopen vijf jaar levensloopstress ervaren en 64% verzuimt hierdoor (Zorg van de zaak, 2019). Ieder mens doorloopt in zijn werkzame leven verschillende fases waarin er impactvolle gebeurtenissen plaats kunnen vinden, die voor stress kunnen zorgen en tot verzuim kunnen leiden. Veranderingen in een mensenleven als oorzaak voor verzuim op het werk: levensloopstress.

Lees het volledige artikel in PDF.

Leren en ontwikkelen met de SLIM-subsidie

De SLIM-subsidie heeft als doel om leren en ontwikkelen in het mkb vanzelfsprekend te maken. Dit betekent dat in de onderneming aandacht is voor de ontwikkeling van het bedrijf en de medewerkers.

Leren en ontwikkelen met de SLIM-subsidie

De minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid stelt vanaf 2020 € 48 miljoen beschikbaar voor initiatieven gericht op stimuleren van leren en ontwikkelen in het mkb. Daarnaast komt € 1,2 miljoen beschikbaar voor hetzelfde doel in grootbedrijven uit de landbouw-, horeca- en recreatiesector.

De rijksoverheid heeft de SLIM-regeling in het leven geroepen om MKB bedrijven te helpen zich beter te wapenen tegen ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, Vergrijzing, de jacht op talent, toename van de aandacht voor stress en burn-out, uitval door ziekte of ongeval, functieverandering door automatisering en A.I.

Als leren en ontwikkelen voor medewerkers vanzelfsprekender wordt, zal de flexibiliteit op de arbeidsmarkt toenemen en zullen een aantal problemen voor individuele bedrijven beter oplosbaar blijken. De SLIM-regeling stimuleert bedrijven om meer werk te maken van leren en ontwikkelen, door 60% tot 80% van de kosten van projecten te subsidiëren die:

-in beeld brengen welke ontwikkel-, leer- en scholingsbehoefte er is binnen een bedrijf;

-individuele werknemers voorzien van een loopbaan- en ontwikkeladvies;

-een aanpak ontwikkelen die leren en ontwikkelen van kennis, vaardigheden en beroepshouding verankeren in de bedrijfsvoering;

-een praktijkleerplaats bieden aan een beroepsopleiding in de derde leerweg

Meer weten over de SLIM-subsidie?. Of wil je weten of jij voor deze subsidie in aanmerking komt? Kijk dan op de website voor het uitvoeringsbeleid of stuur een WhatsApp bericht naar 0642 250 450.

Sociale innovatie: een bedrijfskundige opgave

Innoveren binnen de nieuwe economie

Sociale innovatie: een bedrijfskundige opgave

Sociale innovatie vergt een balans in bedrijfsontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling. Een bedrijfskundige opgave waar we elkaar ondersteunen en waar we gezamenlijk aan deelnemen. Innoveren binnen de nieuwe economie; we doen het met elkaar en voor elkaar. Het behouden van economische groei en creëren van werkgelegenheid vanuit sociale innovatie en sociaal ondernemerschap. Een trend?

Lees het volledige artikel in PDF.

Dagboek van bewust leiderschap

Interview met Jos Claessens

Dagboek van bewust leiderschap

In de zomer van 2019 werden tijdens een minicongres de business- en ontwikkelingsroman Dagboek van bewust leiderschap en de managementkaarten Van inspiratie naar verantwoordelijkheid van Jos Claessens gepresenteerd. Een verhaal van een organisatie in beweging, niet alleen verweven met individuele groei maar ook in kaartvorm samengevat.

Lees het volledige artikel in PDF.

Ontwikkelen: begin met de juiste beeldvorming

Een veranderplan voor inclusieve ondernemers

Ontwikkelen: begin met de juiste beeldvorming

Je hebt een veranderbehoefte nodig om je te kunnen ontwikkelen. De juiste veranderbehoefte krijg je door beeldvorming en niet vanuit oordeelsvorming. Oordeelsvorming is vaak een veronderstelde veranderbehoefte. Het gaat hier om een opgelegde verandering vanuit de visie van de organisatie en niet vanuit het mensbeeld van de organisatie. De visie is gericht op de ontwikkeling van de organisatie, het mensbeeld is gericht op de persoonlijke ontwikkeling. Door veranderbehoefte vanuit beeldvorming in te zetten zal de medewerker zich vanuit een persoonlijk veranderbehoefte willen ontwikkelen en bijdragen aan de ontwikkeling van de organisatie.

Lees het volledige artikel in PDF.

De Wajong, een levenslange voorziening ?

De Wajong, een levenslange voorziening ?

Op 1 januari 2018 bestond de Wajong twintig jaar. De voorziening en de begeleiding van jonggehandicapten is gedurende deze periode behoorlijk veranderd. Er is nu meer focus op langdurige participatie, iedereen moet meedoen en het recht op een uitkering is veranderd in een recht op begeleiding. Wat is er veranderd, welke problemen komen we in de praktijk tegen en hoe kunnen we de kans op langdurig werk vergroten?

Lees het volledige artikel in PDF.

Opleidingen, colleges en assessments

MKB Sociaal biedt in 2018 de volgende opleidingen, colleges en assessments:

Opleidingen, colleges en assessments

ASSESSMENT- De kracht van beeldvorming / oplossingsgericht werken.

Steeds meer zijn wij ervan overtuigd dat naast goed ondernemerschap de sleutel van het bedrijfssucces in uw medewerkers zit. De kennis en expertise van de medewerkers, maar ook hun betrokkenheid en motivatie voor uw onderneming vormen voor een groot stuk werkkapitaal van u als ondernemer. Innovatie in markten, producten, processen en groei van de onderneming is alleen met goede gemotiveerde medewerkers te realiseren.

Het Structura-Assessment helpt ondernemingen inzicht te krijgen wat Beeldvorming van betrokken medewerkers over het bedrijf is. De verkregen informatie helpt de ondernemer/onderneming om, zo nodig, tot een veranderbehoefte en veranderplan te komen.

Centraal in ons assessment staat “het proces”, alles wat mensen beweegt, wat ze doen of laten om een gezamenlijk doel te bereiken. Niet het management staat centraal, niet de werknemer staat centraal, maar datgene wat zij samen laten zien in het proces. Duur; 1 dag. (assessment is online en kost circa 2 uur) Deelnemers onbeperkt.

Trainingen, inspiratiesessies en workshops

MKB Sociaal biedt in 2018 de volgende trainingen, inspiratiesessies en workshops:

Trainingen, inspiratiesessies en workshops

INSPIRATIESESSIE - Het Ontwikkelboek: Inspiratie door te ondernemen met certificaat Sociaal ondernemer.

MKB Sociaal heeft een eigen 'ontwikkelboek' voor duurzame ondernemers ontwikkeld. Dit ontwikkelboek is vertaald in een checklist, geeft inspiratie en omvat 9 vragen van het kernproces. Beantwoord u alle vragen met ja: dan heeft u een juiste balans tussen uw bedrijf en uw persoonlijke ontwikkeling.

Deze inspiratiesessie over de kracht van de ondernemer wordt aangeboden door MKB Sociaal in samenwerking met de Structura Groep. In deze interactieve inspiratiesessie presenteren wij u het ontwikkelboek vanuit BOB; Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluitvorming.

GRATIS WORKSHOP - Hoe creëer ik een veranderbehoefte die mijn organisatie versneld tot ontwikkeling brengt?

Deze gratis workshop over veranderbehoefte die mijn organisatie versneld tot ontwikkeling brengt wordt aangeboden door MKB Sociaal in samenwerking met de Structura Groep.

Graag willen we u uitnodigen voor deze workshop, met als doel wederzijds kennis te maken. Het motto van deze workshop is: “tussen droom en daad staan wettelijke bezwaren en praktische problemen”. Hier maken wij gebruik van de negen speelvelden van het Structura-Denkraam. Door systematisch naar de negen velden te kijken en hierbij de juiste vragen te stellen zijn wij in staat een duidelijke veranderbehoefte te definiëren.

De ondernemer in zijn kracht. Wilt u weten wat voor u en uw organisatie vandaag de belangrijkste stap is om te nemen? Maak kennis met uw eigen kracht en ontvang een certificaat Sociaal ondernemen

Sociaal ondernemen in opkomst

Sociaal ondernemen in opkomst

Sociale ondernemingen, die lokale problemen oplossen, zijn in opkomst. Deze ondernemingen creëren nieuwe werkgelegenheid en kunnen de gemeente flink geld besparen. Dat was de boodschap van het NOS Journaal item van zaterdag 10 maart.

Ook was er aandacht voor het onderzoek van PwC (dat voor de gemeenteraadsverkiezingen verschijnt) waaruit blijkt dat veel gemeenten worstelen met hoe ze het beste kunnen samenwerken met sociale ondernemingen.

De Carrièrehanddruk® - Uit het regeerakkoord

WWZ, transitievergoeding en dialoog - Maak het eenvoudig met De Carrièrehanddruk®

De Carrièrehanddruk® - Uit het regeerakkoord

Eenvoudiger ontslag door combinatie ontslaggronden

Sinds de invoering van de WWZ, merken werkgevers dat het moeilijker is om personeel te ontslaan. Dat komt omdat maar één van de ontslaggronden in de wet mag worden gebruikt voor de ontslagaanvraag.

In de praktijk zijn vaak meerdere gronden van toepassing (bijvoorbeeld verwijtbaar handelen gecombineerd met disfunctioneren en een verstoorde arbeidsrelatie). In die gevallen moet het weer mogelijk zijn om bij de rechter ontslag aan te vragen op basis van die cumulatie van omstandigheden. Als compensatie voor de toepassing van meerdere ontslaggronden, staat hier voor de werknemer tegenover dat de rechter een extra vergoeding kan toekennen van maximaal de helft van de transitievergoeding (bovenop de reeds bestaande transitievergoeding).

Wijziging regels transitievergoeding

Werknemers krijgen voortaan vanaf het begin van hun arbeidsovereenkomst recht op een transitievergoeding in plaats van na twee jaar.

Voor elk jaar in dienstverband, gaat de transitievergoeding een derde maandsalaris bedragen, ook voor contractduren langer dan 10 jaar. De hoofdregel is nu nog 1/6 maandsalaris per elk half dienstjaar in de eerste 10 jaar van de arbeidsovereenkomst en een 1/4 maandsalaris per half dienstjaar voor een arbeidsovereenkomst van langer dan 10 jaar. De overgangsregeling voor 50-plussers blijft wel gehandhaafd. De mogelijkheid om scholingskosten in mindering te brengen op de transitievergoeding wordt ruimer. Kosten die zijn gemaakt voor het bevorderen van de bredere inzetbaarheid van de werknemer buiten de organisatie van de werkgever, mogen nu ook kennis en vaardigheden betreffen die (op een later moment) zijn aangewend om een functie bij de werkgever uit te oefenen, ook al betreft het een andere dan de huidige functie. Scholing binnen de eigen organisatie gericht op een andere functie kan ook in mindering kan worden gebracht op de transitievergoeding. Voor scholing gericht op inzetbaarheid binnen de eigen functie verandert er niets.

Scherpe randen transitievergoeding worden zachter

Het kabinet verzacht enkele ‘scherpe randen’ aan de verplichting tot het betalen van een transitievergoeding, vooral voor MKB’ers:

• Er komt compensatie voor werkgevers voor de verschuldigde transitievergoeding bij ontslag van een werknemer wegens langdurige arbeidsongeschiktheid.

• Geen transitievergoeding is verplicht bij ontslag om bedrijfseconomische redenen als een cao-regeling van toepassing is.

• Tevens worden de criteria om in aanmerking te komen voor de overbruggingsregelingtransitievergoeding voor kleine werkgevers ruimer en daarmee eenvoudiger.

• Ook voor de situatie waarin een werkgever zijn bedrijf beëindigt wegens pensionering of ziekte, zal het kabinet met voorstellen komen om de transitievergoeding onder voorwaarden te compenseren.

HR heeft nog veel te winnen met talentmanagement

Werknemers en werkgevers lijken verstrengeld in een oneindig datingproces. Zelfs werknemers die zeggen loyaal te zijn of een vaste baan hebben, zijn steeds op zoek naar iets beters.

HR heeft nog veel te winnen met talentmanagement

Dat blijkt uit het ADP-onderzoek Hoe werk verandert 2.0. Het onderzoek is uitgevoerd bij bedrijven met meer dan vijftig werknemers in dertien landen waaronder Nederland. Aan het onderzoek namen 5330 werknemers en 3218 werkgevers deel.

Werknemers op zoek naar iets beters

Volgens ADP zijn werkgevers zich er terdege van bewust dat een deel van de werknemers op zoek is naar iets beters of openstaat voor een toenaderingspoging van een ander bedrijf. “Ze onderschatten echter hoeveel werknemers dat ook daadwerkelijk doen: zelfs van de werknemers die zeiden niet ‘actief’ op zoek te zijn, gaf 42 procent aan open te staan voor het idee. Werkgevers hadden ingeschat dat 21 procent van hun personeel zo zou denken.”

Carrièreontwikkeling buiten bedrijf

Bijzonder is dat meer werkgevers dan werknemers van mening zijn dat de werknemer het bedrijf moet verlaten voor carrièreontwikkeling en een hoger inkomen.

Tip! Lees ook Arbeidsmobiliteit: het complete overzicht van de mogelijkheden

Van de mensen die wereldwijd aan het onderzoek hebben meegedaan, zegt 82 procent een belangrijke rol te willen spelen in hun bedrijf. In Europa heeft echter slechts 56 procent van de ondervraagde werknemers het idee dat zijn werk zinvol is. De werkgevers schatten dit percentage veel hoger in: 68 procent.

Talentmanagement in bedrijven

De meerderheid van de ondervraagde werknemers zegt te kunnen excelleren in haar werk. Maar dat ligt volgens hen niet aan het talentmanagement in bedrijven. Minder dan de helft van alle Europese werknemers geeft zijn werkgever een goede beoordeling voor talentmanagement. Met name in Nederland en Duitsland wordt training en oriëntatie van nieuwe medewerkers als het enige lichtpuntje gezien.

Tip! Lees ook Onboarding: wat betekent het?

Lessen voor HR

ADP vindt dat HR belangrijke lessen kan trekken uit het onderzoek. Hoewel werknemers vinden dat hun werkgever te weinig erkenning en waardering toont voor hun inzet en prestaties, geloven ze wel sterk in hun eigen potentieel. “Met dit in het achterhoofd zou een eerste stap voor HRprofessionals, om werknemers te motiveren, kunnen zijn om hen op hun eigen thema’s te benaderen: focussen op de positieve kenmerken en sterke punten van de individuele medewerker en hoe deze medewerker bijdraagt aan het team, in plaats van te focussen op algemene, kille productiviteitsbenchmarks die een persoonlijke aanpak van talentmanagement in de weg staan”, schrijft ADP.

Nadenken over adviserende rol

HR-professionals moeten volgens ADP buiten de vaste kaders nadenken over hun eigen adviserende rol. Een van de aandachtsgebieden is het verbeteren van de relatie tussen werknemers en leidinggevenden. Met name in multinationals zou HR moeten kijken naar de manier waarop talentmanagement in bedrijven beter kan worden afgestemd op de wensen en behoeftes van lokaal en regionaal personeel.

Individuele aandacht en verbondenheid

HR kan werknemers het gevoel geven van individuele aandacht en verbondenheid door werknemers te bevragen over hun eigen sterke punten die bijdragen aan hun eigen succes. Ook is het voor het talentmanagement en het behoud van medewerkers belangrijk om te vragen welke ambities zij hebben en deze niet alleen te bespreken in de context van het eigen bedrijf, maar deze ook af te zetten tegen de bredere carrièretrends in de branche.

‘Talentontwikkeling biedt aantoonbaar toegevoegde waarde’

Elke organisatie houdt zich op haar eigen manier bezig met talentontwikkeling. Succes hoeft niet in het grote gebaar te zitten. Ook kleine interventies kunnen het verschil maken.

‘Talentontwikkeling biedt aantoonbaar toegevoegde waarde’

Net als alle andere vakgebieden heeft human resource development te maken met een snel veranderende wereld. Aan HR de taak om ervoor te zorgen dat organisaties meebewegen met de juiste ontwikkelingen en de hypes links te laten liggen. Wat betekent dat voor talent development? Dr. Mirjam Baars, auteur van het boek Leidinggeven aan Talentontwikkeling, zoekt het onderscheid tussen trends en hypes.

Talentontwikkeling: trend of hype?

“Als je het hebt over trends en hypes, dan is talentontwikkeling echt wel iets waar je als HR iets mee moet doen. Het is geen hype van voorbijgaande aard. Vroeger zag je HR nog wel eens achter een hype aanrennen, zoals ‘We gaan nu allemaal 360 graden feedback vragen en dan gaat het allemaal gebeuren’. Dat verdwijnt dan ook weer heel snel. Talentontwikkeling is iets dat daadwerkelijk toegevoegde waarde biedt aan bedrijven. Er is een wetenschappelijk kader dat aangeeft wat talentontwikkeling is en hoe je dat in een organisatie voor elkaar kunt krijgen.”

 

“Talentontwikkeling is iets dat daadwerkelijk toegevoegde waarde biedt aan bedrijven”

 

In uw boek omschrijft u talentontwikkeling als het op de juiste plek krijgen van de juiste persoon tegen de juiste prijs. Welke van die drie factoren vindt u het belangrijkst?

“Het belangrijkste is dat de juiste persoon op de juiste plek zit. Alleen zien we die plek niet als een statisch iets. Als je eenmaal hebt ontdekt wat jouw belangrijkste kwaliteiten zijn, dan kun je als werknemer voor een deel je werk zelf invullen. Zelf kiezen waar je het accent op legt.”

Lukt het HR al voldoende om werknemers te wijzen op de eigen verantwoordelijkheid die zij hebben in talentontwikkeling? “We komen uit een tijdperk waarin HR medewerkers vooral moest helpen om hun werk zo goed mogelijk te doen en als ze een opleiding nodig hadden, dat te faciliteren. We komen nogal uit een pampertijdperk. Dat is een beetje passé. Nu zeggen we dat mensen er zelf verantwoordelijk voor zijn dat ze een leuke baan hebben en zich blijven ontwikkelen. HR heeft daarin wel een rol om dat werknemers duidelijk te maken. Maar het probleem is dat werknemers HR blijven zien als de afdeling die hen moet faciliteren. Ik denk dat dat best moeilijk is.

“De rol van HRD is enerzijds om ervoor te zorgen dat leidinggevenden een andere rol oppakken in de organisatie. Leidinggevenden moeten niet langer alleen functionerings- en beoordelingsgesprekken te voeren. HRD moet ervoor zorgen dat leidinggevenden ontwikkelgesprekken gaan voeren. Dan heb je het over dagelijkse interactie tussen werknemer en werkgever. In die gesprekken kun je zeggen: ‘Ik verwacht dat je zelf verantwoordelijk bent voor je eigen ontwikkeling en hoe ga je dat oppakken?’ Als een leidinggevende dit heel vaak zegt en hij maakt er echt tijd voor vrij om dat te bespreken, dan dringt het besef echt wel tot de werknemer door dat er iets anders van hem wordt verwacht dan wat hij voorheen altijd deed.”

Hoe zorg je voor een cultuur waarin aandacht voor persoonlijke kwaliteiten echt een rol speelt in talentontwikkeling? “Wat wij op de universiteit hebben gedaan is een groep er zelf mee aan de slag laten gaan. Als HR ken je op een gegeven moment de meeste leidinggevenden. Dan weet je welke leidinggevenden een groot ‘HR-hart’ hebben. Wat wij hebben gedaan is de leidinggevenden identificeren die volgens ons echt de kartrekkers waren in talentontwikkeling. Die hebben wij als een groep bij elkaar gebracht. Toen kwamen we erachter dat deze leidinggevenden dezelfde manier van aansturen hadden en daar heel uitgesproken opvattingen over hadden. Die groep vond het schitterend om hun manier van aanpakken met elkaar te delen en elkaar daarin te inspireren. Als je als HR dat netwerk faciliteert, merk je dat die groep zich steeds steviger in de organisatie manifesteert.

 

“Als HR ken je op een gegeven moment de meeste leidinggevenden. Dan weet je welke leidinggevenden een groot ‘HR-hart’ hebben”

 

“Op een gegeven moment werd ook duidelijk dat dit echt toegevoegde waarde biedt voor de organisatie. Als HR kun je dat wel zeggen, maar het wordt toch altijd een beetje als de zachte factor gezien. Maar hier werd uit heel harde metingen duidelijk dat er binnen deze groep een paar leidinggevenden waren die veel betere prestaties leverden. Als je dan een bijeenkomst organiseert waarin je dat duidelijk laat zien, krijg je ook een stuk legitimiteit. Ook de hoogste directieorganen zijn er dan opeens bij betrokken. Die willen die resultaten overal zien. Zo krijg je een inktvlekwerking. Maar dat is niet iets wat je kunt plannen. Gaandeweg ontdek je dat je wat deze leidinggevenden doen, ook cijfermatig kunt onderbouwen.”

Talentontwikkeling wordt vaak gekoppeld aan de kennismaatschappij. Universiteiten zijn kennisomgeving bij uitstek. Kan talentontwikkeling ook slagen in bijvoorbeeld een productieomgeving?

“Ik heb zelf het onderzoek voor mijn proefschrift in productiebedrijven gedaan. Doorgaans is talentontwikkeling voor hogeropgeleiden wel anders dan voor lageropgeleiden. Bij lageropgeleiden heb je een wat meer gestructureerde invulling: wat kan deze medewerker, wat vinden we dat hij zou moeten kunnen en hoe gaan we van A naar B? Maar ook daarin zie je ontwikkelingen. Ik heb heel mooie voorbeelden gezien. Maar dan moet je wel heel bewust nadenken over hoe je het werk organiseert. Ik zag productiebedrijven waar werknemers al meer in zelfsturende teams werkten. En daarin zag je weer dat mensen heel veel ruimte kregen om hun eigen persoonlijke kwaliteiten neer te zetten. Dat is eigenlijk wel een voorwaarde.” Binnen talentontwikkeling lijkt een richtingenstrijd gaande: de inclusieve of de exclusieve benadering. U legt de nadruk op de teamcohesie. Betekent dit dat u de inclusieve benadering nastreeft en er dus vanuit gaat dat elke medewerker talent heeft dat ontwikkeld moet worden?

“Ik ga er vanuit dat iedereen talent heeft. Ik vind het heel mooi als organisaties aandacht hebben voor wat er allemaal aan talent in huis is. Als je iedereen bekijkt als iemand die bepaalde kenmerken en eigenschappen heeft die optimaal tot zijn recht moeten komen, dan denk ik dat de wereld daar een stuk beter van wordt.”

Duurzame inzetbaarheid aanjagen: dit werkt echt

Hoe stimuleer je dat medewerkers zelf aan de slag gaan met hun duurzame inzetbaarheid? Wat maakt een interventie succesvol? Tips voor proactief loopbaangedrag.

Duurzame inzetbaarheid aanjagen: dit werkt echt

Het wordt steeds belangrijker dat mensen zelf de regie kunnen nemen over hun loopbaan en goed kunnen omgaan met veranderingen in hun werkomstandigheden. Duurzame inzetbaarheid is daarbij een belangrijk thema. In mijn promotie-onderzoek naar proactief loonbaangedrag kijk ik hoe organisaties medewerkers kunnen helpen duurzame inzetbaar te blijven. Wat kunnen mensen zelf doen en welke interventies werken echt?

Auteur: Anna van der Horst

Aanpassingsvermogen: de vier c’s

Aanpassingsvermogen blijkt een van de belangrijkste voorwaarden om inzetbaar te blijven in een snel veranderende arbeidsmarkt. Mark Savickas omschrijft dit aanpassingsvermogen in zijn career construction-theorie als career adaptability (Savickas, 2005, 2013). Mensen met veel career adaptability zijn in staat om proactief loopbaangedrag te laten zien. Career adaptability en het gedrag dat daaruit voorkomt, bestaat uit de vier C’s:

Career control: het besef dat je zelf aan het roer staat van jouw loopbaan en invloed kunt uitoefenen op je eigen werksituaties. Dit vertaalt zich in besluitvaardigheid bij het bepalen van een loopbaanrichting.

Career curiosity: nieuwsgierigheid naar jezelf en de omgeving. Dit leidt tot actief zoeken naar wat je eigen talenten zijn, wat je belangrijk vindt in je werk en waar loopbaankansen liggen.

Career concern: het besef dat het belangrijk is om je voor te bereiden op de toekomst. Dit vertaalt zich in het ontwikkelen van een loopbaanvisie en het omzetten van deze visie in doelen en concrete plannen.

Career confidence: geloof in eigen kunnen met betrekking tot het maken van de juiste beslissingen in je loopbaan en de vaardigheden die nodig zijn om loopbaandoelen te verwezenlijken. Onderzoek toont aan dat proactief loopbaangedrag ervoor zorgt dat mensen succesvol omgaan met transities in hun loopbaan en werk vinden dat goed bij ze past.

Eigenschappen voor proactief loopbaangedrag

Wanneer laten mensen proactief loopbaangedrag zien? Uit ons onderzoek onder meer dan drieduizend ambtenaren bleek dat mensen met bepaalde persoonlijke eigenschappen meer zelf de regie over hun loopbaan nemen door proactief gedrag te laten zien (Van der Horst, Klehe & Van der Heijden, 2017). Deze mensen beschikken over een interne locus of control (de overtuiging zelf verantwoordelijk te zijn voor succes of falen), algemene nieuwsgierigheid (interesse voor leren en ontwikkelen) en een sterk algemeen geloof in eigen kunnen.

Ook bleek dat deze eigenschappen verminderde duurzame inzetbaarheid bij oudere medewerkers kunnen voorkomen. De onderzoeksresultaten laten zien dat oudere medewerkers in het algemeen minder snel zelf de regie nemen over hun loopbaan dan jongere medewerkers.

Het is mogelijk om door de juiste werkomgeving proactief loopbaangedag te stimuleren

Opvallend is echter dat met name wanneer oudere medewerkers beschikken over een interne locus of control en interesse voor leren en ontwikkelen, het verschil in proactief loopbaangedrag met jongeren veel kleiner is. We weten dus welke eigenschappen proactief loopbaangedrag stimuleren, maar hoe zorgen we ervoor dat mensen dit gedrag zo veel mogelijk laten zien?

Juiste werkomgeving voor duurzame inzetbaarheid

Bij duurzame inzetbaarheid denken we vaak aan hoe mensen zo lang mogelijk blijven passen bij werk. Hoe zij zich succesvol kunnen aanpassen. Maar moeten we ons ook niet afvragen hoe we ervoor zorgen dat werk blijft passen bij mensen? Voor de een zijn de bovengenoemde eigenschappen kenmerkender dan voor de ander. Verschil in de mate waarin mensen proactief loopbaangedag laten zien, zal er altijd zijn. Toch is het mogelijk om proactief loopbaangedag te stimuleren door de juiste werkomgeving.

Wanneer medewerkers binnen een organisatie veel ruimte krijgen om zelf de regie te nemen wordt hun interne locus of control gestimuleerd. Mensen schrijven resultaten eerder toe aan hun eigen handelen wanneer ze invloed hebben op hun werk. Als een leidinggevende te veel voor medewerkers bepaalt, wordt het moeilijk om eigen verantwoordelijkheid te nemen.

Veel organisaties experimenteren al met zelfsturende teams en zelforganisatie. Medewerkers kiezen hun eigen werkzaamheden, stemmen deze met elkaar af, nemen meer eigen initiatief en richten het werk zo in dat het aansluit bij hun kwaliteiten.

Als een leidinggevende te veel voor medewerkers bepaalt, wordt het moeilijk om eigen verantwoordelijkheid te nemen

 

Voor interesse in leren en ontwikkelen geldt dat uitdagend werk over het algemeen de meeste leermogelijkheden biedt. Volgens het zogeheten Karasek-model wordt uitdagend werk getypeerd door hoge taakeisen en veel beslisruimte (regelmogelijkheden). Dit geldt voor jonge medewerkers, maar in het bijzonder ook voor oudere medewerkers. Vaak wordt er gedacht dat ouderen weinig interesse hebben in leren, terwijl betekenisvol, uitdagend werk dat aansluit bij talenten, juist leidt tot meer werkplezier en duurzame inzet bij oudere medewerkers.

Juiste leerklimaat voor duurzame inzetbaarheid

Leidinggevenden spelen een belangrijke rol in het creëren van het juiste leerklimaat. Zij kunnen medewerkers stimuleren door ruimte te creëren voor experimenteren en waar nodig fouten toe te staan. Leidinggevende kunnen medewerkers stimuleren bredere interesses te verkennen buiten de huidige expertise door bijvoorbeeld een jobswap (tijdelijke banenruil) mogelijk te maken.

Of door medewerkers aan te moedigen zelf de verantwoordelijkheid te nemen over hun persoonlijke ontwikkeling. In een werkomgeving die het algemeen geloof in eigen kunnen van medewerkers doet groeien, worden persoonlijke talenten en drijfveren gestimuleerd. De sterkepuntenbenadering, waarbij de focus ligt op het identificeren van waar mensen goed in zijn, kan hierbij helpen. Bij deze benadering gaan medewerkers met elkaar en hun leidinggevende systematisch op zoek naar sterktes. Zo sluiten ze aan bij waar de energie zit en verkennen ze manieren om de sterke punten beter te benutten en talenten verder te ontwikkelen.

Medewerker ziet urgentie niet

Deze tijd vraagt om interventies die medewerkers zelf de controle geven over hun loopbaan en inzetbaarheid. Ondanks dat organisaties mooie tools inkopen en inzetbaarheidsportals optuigen, blijft echte verandering vaak uit. Dit komt doordat interventies vaak te vrijblijvend zijn. Of omdat er onvoldoende urgentie bij medewerkers is, waardoor er weinig gebruik van wordt gemaakt of nauwelijks transfer naar de werkvloer ontstaat. Daarom onderzoeken we bij eelloo of mensen proactief loopbaangedrag kunnen ontwikkelen en welke interventies echt effectief zijn.

Ondanks dat organisaties mooie tools inkopen en inzetbaarheidsportals optuigen, blijft echte verandering vaak uit

Uit ons onderzoek onder zowel ervaren medewerkers als starters, bleek dat proactief loopbaangedrag goed te leren is. Direct na deelname aan onze interventie en een half jaar daarna lieten deelnemers meer proactief gedrag zien, vonden ze gemakkelijker werk, waren ze tevredener over hun loopbaan. Ze ervoeren een betere fit tussen werk en hun persoonlijke kwaliteiten en behoeften. Bij de controlegroep vond deze verandering niet plaats.

Wat zijn succesvolle interventies?

Maar wat maakt een interventie nu succesvol? Tijdens het onderzoek bleek dat zelfstandig werken met online tools (vragenlijsten invullen, persoonlijk pitch of actieplan schrijven) zinvol bijdraagt aan bewustwording, maar voor echte gedragsverandering is er meer nodig.

We hebben daarom onze interventie gebaseerd op de vijf factoren voor succesvolle loopbaaninterventies van Brown en Krane (2000). Brown en Krane ontdekten dat loopbaaninterventies echt effectief zijn wanneer online opdrachten gecombineerd worden met een vast moment waarop medewerkers reflecteren op de uitkomsten, persoonlijke feedback ontvangen en informatie verzamelen over actuele loopbaankansen.

Ook voorbeelden van succesvolle loopbaantransities en steun ontvangen van anderen (leidinggevende, collega’s, eigen netwerk) bij het vormgeven van loopbaanstappen, zijn belangrijke succesfactoren. Bij eelloo vinden we het van belang dat in deze aanpak de persoonlijke doelen van medewerkers leidend zijn, terwijl er tegelijkertijd een duidelijk kader is waardoor de interventie minder vrijblijvend wordt en medewerkers meer urgentie ervaren.

Combinatie van factoren

Proactief loopbaangedrag speelt een belangrijk rol bij het stimuleren van duurzame inzetbaarheid. Organisaties kunnen medewerkers helpen dit gedrag te versterken. Interventies kunnen hierbij zeer waardevol zijn. Een voorwaarde voor succes is de combinatie van zelfstandig (online) werken en ruimte voor persoonlijke doelen met een duidelijk kader, waarbij medewerkers urgentie voelen door samen te reflecteren, feedback uit te wisselen en plannen voor de toekomst te maken.

MVO: werken met een ethisch kompas

Met maatschappelijk verantwoord ondernemen drukt een bedrijf een positief stempel op de wereld. Dat hoeft niet per se te gaan om het grote gebaar. Ook dichtbij huis kunnen organisatie en werknemers veel impact hebben.

MVO: werken met een ethisch kompas

Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen is het geitenwollensokkenstadium al lang ontgroeit. “In toenemende mate worden bedrijven beoordeeld met moreel-ethische argumenten”, schrijft MVO Nederland in haar Trendrapport 2017. Bedrijven kunnen zich er volgens MVO Nederland niet achter verschuilen dat landen als China, India of Brazilië soepeler regelgeving kennen dan Nederland. “De mores in Nederland gebiedt dat je je eigen rommel opruimt en fatsoenlijk met je mensen omgaat. ’s Lands wijs, ’s lands eer.”

Aandacht voor ethiek

En dat hoeft soepele bedrijfsvoering niet in de weg te staan, meent MVO Nederland. “Voor bedrijven met duurzame ambities en een blik gericht op de lange termijn is de toenemende aandacht voor ethiek niet per se vervelend. Het kan prettig zijn om bij bedrijfsbeslissingen niet alleen te hoeven vertrouwen op spreadsheets, uitgewerkte businesscases en financiële doorrekeningen. Een voorheen onzakelijk argument als ‘dit voelt niet goed’ kan nu doorslaggevend zijn.”

Voordelen voor werkgevers

Unicef zet de voordelen voor werkgevers op een rij:

Bedrijven slagen er niet alleen in om hun personeel langdurig aan zich te binden, de werknemers zijn ook meer betrokken;

Het reputatierisico van deze bedrijven is kleiner en ze hebben een groter vertrouwen opgebouwd bij klanten, werknemers en aandeelhouders;

Kinderen en jonge mensen vormen de werknemers, consumenten, bewoners, ouders en bedrijfsleiders van de toekomst. Door te focussen op kinderen en door hun rechten te ondersteunen, creëren bedrijven een stabielere toekomst en nieuwe groeimarkten voor producten en diensten. Het zorgt ervoor dat bedrijven ook onder deze toekomstige werknemers en consumenten hun reputatie verbeteren;

Kindgericht MVO-beleid is ‘het goede doen’. Bedrijven hebben de plicht na te denken over hoe ze een positieve impact kunnen hebben op kinderen.

MVO in het klein

Niet elk bedrijf kan met het maken van strategische keuzes invloed uitoefenen op leefomstandigheden van mensen of op het milieu of het klimaat. Maar ook op kleinere schaal kunnen werkgevers en vooral ook werknemers een bijdrage leveren, zegt Unicef. De organisatie heeft daarbij haar blik gericht op de spaarpot die menig werkgever een doorn in het oog is: de opgespaarde vakantiedagen. In heel Nederland zijn dat er zo’n 93 miljoen.