Nieuwsitems

Opleidingen, colleges en assessments

MKB Sociaal biedt in 2018 de volgende opleidingen, colleges en assessments:

Opleidingen, colleges en assessments

ASSESSMENT- De kracht van beeldvorming / oplossingsgericht werken.

Steeds meer zijn wij ervan overtuigd dat naast goed ondernemerschap de sleutel van het bedrijfssucces in uw medewerkers zit. De kennis en expertise van de medewerkers, maar ook hun betrokkenheid en motivatie voor uw onderneming vormen voor een groot stuk werkkapitaal van u als ondernemer. Innovatie in markten, producten, processen en groei van de onderneming is alleen met goede gemotiveerde medewerkers te realiseren.

Het Structura-Assessment helpt ondernemingen inzicht te krijgen wat Beeldvorming van betrokken medewerkers over het bedrijf is. De verkregen informatie helpt de ondernemer/onderneming om, zo nodig, tot een veranderbehoefte en veranderplan te komen.

Centraal in ons assessment staat “het proces”, alles wat mensen beweegt, wat ze doen of laten om een gezamenlijk doel te bereiken. Niet het management staat centraal, niet de werknemer staat centraal, maar datgene wat zij samen laten zien in het proces. Duur; 1 dag. (assessment is online en kost circa 2 uur) Deelnemers onbeperkt.

Trainingen, inspiratiesessies en workshops

MKB Sociaal biedt in 2018 de volgende trainingen, inspiratiesessies en workshops:

Trainingen, inspiratiesessies en workshops

INSPIRATIESESSIE - Het Ontwikkelboek: Inspiratie door te ondernemen met certificaat Sociaal ondernemer.

MKB Sociaal heeft een eigen 'ontwikkelboek' voor duurzame ondernemers ontwikkeld. Dit ontwikkelboek is vertaald in een checklist, geeft inspiratie en omvat 9 vragen van het kernproces. Beantwoord u alle vragen met ja: dan heeft u een juiste balans tussen uw bedrijf en uw persoonlijke ontwikkeling.

Deze inspiratiesessie over de kracht van de ondernemer wordt aangeboden door MKB Sociaal in samenwerking met de Structura Groep. In deze interactieve inspiratiesessie presenteren wij u het ontwikkelboek vanuit BOB; Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluitvorming.

GRATIS WORKSHOP - Hoe creëer ik een veranderbehoefte die mijn organisatie versneld tot ontwikkeling brengt?

Deze gratis workshop over veranderbehoefte die mijn organisatie versneld tot ontwikkeling brengt wordt aangeboden door MKB Sociaal in samenwerking met de Structura Groep.

Graag willen we u uitnodigen voor deze workshop, met als doel wederzijds kennis te maken. Het motto van deze workshop is: “tussen droom en daad staan wettelijke bezwaren en praktische problemen”. Hier maken wij gebruik van de negen speelvelden van het Structura-Denkraam. Door systematisch naar de negen velden te kijken en hierbij de juiste vragen te stellen zijn wij in staat een duidelijke veranderbehoefte te definiëren.

De ondernemer in zijn kracht. Wilt u weten wat voor u en uw organisatie vandaag de belangrijkste stap is om te nemen? Maak kennis met uw eigen kracht en ontvang een certificaat Sociaal ondernemen

Sociaal ondernemen in opkomst

Sociaal ondernemen in opkomst

Sociale ondernemingen, die lokale problemen oplossen, zijn in opkomst. Deze ondernemingen creëren nieuwe werkgelegenheid en kunnen de gemeente flink geld besparen. Dat was de boodschap van het NOS Journaal item van zaterdag 10 maart.

Ook was er aandacht voor het onderzoek van PwC (dat voor de gemeenteraadsverkiezingen verschijnt) waaruit blijkt dat veel gemeenten worstelen met hoe ze het beste kunnen samenwerken met sociale ondernemingen.

De Carrièrehanddruk® - Uit het regeerakkoord

WWZ, transitievergoeding en dialoog - Maak het eenvoudig met De Carrièrehanddruk®

De Carrièrehanddruk® - Uit het regeerakkoord

Eenvoudiger ontslag door combinatie ontslaggronden

Sinds de invoering van de WWZ, merken werkgevers dat het moeilijker is om personeel te ontslaan. Dat komt omdat maar één van de ontslaggronden in de wet mag worden gebruikt voor de ontslagaanvraag.

In de praktijk zijn vaak meerdere gronden van toepassing (bijvoorbeeld verwijtbaar handelen gecombineerd met disfunctioneren en een verstoorde arbeidsrelatie). In die gevallen moet het weer mogelijk zijn om bij de rechter ontslag aan te vragen op basis van die cumulatie van omstandigheden. Als compensatie voor de toepassing van meerdere ontslaggronden, staat hier voor de werknemer tegenover dat de rechter een extra vergoeding kan toekennen van maximaal de helft van de transitievergoeding (bovenop de reeds bestaande transitievergoeding).

Wijziging regels transitievergoeding

Werknemers krijgen voortaan vanaf het begin van hun arbeidsovereenkomst recht op een transitievergoeding in plaats van na twee jaar.

Voor elk jaar in dienstverband, gaat de transitievergoeding een derde maandsalaris bedragen, ook voor contractduren langer dan 10 jaar. De hoofdregel is nu nog 1/6 maandsalaris per elk half dienstjaar in de eerste 10 jaar van de arbeidsovereenkomst en een 1/4 maandsalaris per half dienstjaar voor een arbeidsovereenkomst van langer dan 10 jaar. De overgangsregeling voor 50-plussers blijft wel gehandhaafd. De mogelijkheid om scholingskosten in mindering te brengen op de transitievergoeding wordt ruimer. Kosten die zijn gemaakt voor het bevorderen van de bredere inzetbaarheid van de werknemer buiten de organisatie van de werkgever, mogen nu ook kennis en vaardigheden betreffen die (op een later moment) zijn aangewend om een functie bij de werkgever uit te oefenen, ook al betreft het een andere dan de huidige functie. Scholing binnen de eigen organisatie gericht op een andere functie kan ook in mindering kan worden gebracht op de transitievergoeding. Voor scholing gericht op inzetbaarheid binnen de eigen functie verandert er niets.

Scherpe randen transitievergoeding worden zachter

Het kabinet verzacht enkele ‘scherpe randen’ aan de verplichting tot het betalen van een transitievergoeding, vooral voor MKB’ers:

• Er komt compensatie voor werkgevers voor de verschuldigde transitievergoeding bij ontslag van een werknemer wegens langdurige arbeidsongeschiktheid.

• Geen transitievergoeding is verplicht bij ontslag om bedrijfseconomische redenen als een cao-regeling van toepassing is.

• Tevens worden de criteria om in aanmerking te komen voor de overbruggingsregelingtransitievergoeding voor kleine werkgevers ruimer en daarmee eenvoudiger.

• Ook voor de situatie waarin een werkgever zijn bedrijf beëindigt wegens pensionering of ziekte, zal het kabinet met voorstellen komen om de transitievergoeding onder voorwaarden te compenseren.

HR heeft nog veel te winnen met talentmanagement

Werknemers en werkgevers lijken verstrengeld in een oneindig datingproces. Zelfs werknemers die zeggen loyaal te zijn of een vaste baan hebben, zijn steeds op zoek naar iets beters.

HR heeft nog veel te winnen met talentmanagement

Dat blijkt uit het ADP-onderzoek Hoe werk verandert 2.0. Het onderzoek is uitgevoerd bij bedrijven met meer dan vijftig werknemers in dertien landen waaronder Nederland. Aan het onderzoek namen 5330 werknemers en 3218 werkgevers deel.

Werknemers op zoek naar iets beters

Volgens ADP zijn werkgevers zich er terdege van bewust dat een deel van de werknemers op zoek is naar iets beters of openstaat voor een toenaderingspoging van een ander bedrijf. “Ze onderschatten echter hoeveel werknemers dat ook daadwerkelijk doen: zelfs van de werknemers die zeiden niet ‘actief’ op zoek te zijn, gaf 42 procent aan open te staan voor het idee. Werkgevers hadden ingeschat dat 21 procent van hun personeel zo zou denken.”

Carrièreontwikkeling buiten bedrijf

Bijzonder is dat meer werkgevers dan werknemers van mening zijn dat de werknemer het bedrijf moet verlaten voor carrièreontwikkeling en een hoger inkomen.

Tip! Lees ook Arbeidsmobiliteit: het complete overzicht van de mogelijkheden

Van de mensen die wereldwijd aan het onderzoek hebben meegedaan, zegt 82 procent een belangrijke rol te willen spelen in hun bedrijf. In Europa heeft echter slechts 56 procent van de ondervraagde werknemers het idee dat zijn werk zinvol is. De werkgevers schatten dit percentage veel hoger in: 68 procent.

Talentmanagement in bedrijven

De meerderheid van de ondervraagde werknemers zegt te kunnen excelleren in haar werk. Maar dat ligt volgens hen niet aan het talentmanagement in bedrijven. Minder dan de helft van alle Europese werknemers geeft zijn werkgever een goede beoordeling voor talentmanagement. Met name in Nederland en Duitsland wordt training en oriëntatie van nieuwe medewerkers als het enige lichtpuntje gezien.

Tip! Lees ook Onboarding: wat betekent het?

Lessen voor HR

ADP vindt dat HR belangrijke lessen kan trekken uit het onderzoek. Hoewel werknemers vinden dat hun werkgever te weinig erkenning en waardering toont voor hun inzet en prestaties, geloven ze wel sterk in hun eigen potentieel. “Met dit in het achterhoofd zou een eerste stap voor HRprofessionals, om werknemers te motiveren, kunnen zijn om hen op hun eigen thema’s te benaderen: focussen op de positieve kenmerken en sterke punten van de individuele medewerker en hoe deze medewerker bijdraagt aan het team, in plaats van te focussen op algemene, kille productiviteitsbenchmarks die een persoonlijke aanpak van talentmanagement in de weg staan”, schrijft ADP.

Nadenken over adviserende rol

HR-professionals moeten volgens ADP buiten de vaste kaders nadenken over hun eigen adviserende rol. Een van de aandachtsgebieden is het verbeteren van de relatie tussen werknemers en leidinggevenden. Met name in multinationals zou HR moeten kijken naar de manier waarop talentmanagement in bedrijven beter kan worden afgestemd op de wensen en behoeftes van lokaal en regionaal personeel.

Individuele aandacht en verbondenheid

HR kan werknemers het gevoel geven van individuele aandacht en verbondenheid door werknemers te bevragen over hun eigen sterke punten die bijdragen aan hun eigen succes. Ook is het voor het talentmanagement en het behoud van medewerkers belangrijk om te vragen welke ambities zij hebben en deze niet alleen te bespreken in de context van het eigen bedrijf, maar deze ook af te zetten tegen de bredere carrièretrends in de branche.

‘Talentontwikkeling biedt aantoonbaar toegevoegde waarde’

Elke organisatie houdt zich op haar eigen manier bezig met talentontwikkeling. Succes hoeft niet in het grote gebaar te zitten. Ook kleine interventies kunnen het verschil maken.

‘Talentontwikkeling biedt aantoonbaar toegevoegde waarde’

Net als alle andere vakgebieden heeft human resource development te maken met een snel veranderende wereld. Aan HR de taak om ervoor te zorgen dat organisaties meebewegen met de juiste ontwikkelingen en de hypes links te laten liggen. Wat betekent dat voor talent development? Dr. Mirjam Baars, auteur van het boek Leidinggeven aan Talentontwikkeling, zoekt het onderscheid tussen trends en hypes.

Talentontwikkeling: trend of hype?

“Als je het hebt over trends en hypes, dan is talentontwikkeling echt wel iets waar je als HR iets mee moet doen. Het is geen hype van voorbijgaande aard. Vroeger zag je HR nog wel eens achter een hype aanrennen, zoals ‘We gaan nu allemaal 360 graden feedback vragen en dan gaat het allemaal gebeuren’. Dat verdwijnt dan ook weer heel snel. Talentontwikkeling is iets dat daadwerkelijk toegevoegde waarde biedt aan bedrijven. Er is een wetenschappelijk kader dat aangeeft wat talentontwikkeling is en hoe je dat in een organisatie voor elkaar kunt krijgen.”

 

“Talentontwikkeling is iets dat daadwerkelijk toegevoegde waarde biedt aan bedrijven”

 

In uw boek omschrijft u talentontwikkeling als het op de juiste plek krijgen van de juiste persoon tegen de juiste prijs. Welke van die drie factoren vindt u het belangrijkst?

“Het belangrijkste is dat de juiste persoon op de juiste plek zit. Alleen zien we die plek niet als een statisch iets. Als je eenmaal hebt ontdekt wat jouw belangrijkste kwaliteiten zijn, dan kun je als werknemer voor een deel je werk zelf invullen. Zelf kiezen waar je het accent op legt.”

Lukt het HR al voldoende om werknemers te wijzen op de eigen verantwoordelijkheid die zij hebben in talentontwikkeling? “We komen uit een tijdperk waarin HR medewerkers vooral moest helpen om hun werk zo goed mogelijk te doen en als ze een opleiding nodig hadden, dat te faciliteren. We komen nogal uit een pampertijdperk. Dat is een beetje passé. Nu zeggen we dat mensen er zelf verantwoordelijk voor zijn dat ze een leuke baan hebben en zich blijven ontwikkelen. HR heeft daarin wel een rol om dat werknemers duidelijk te maken. Maar het probleem is dat werknemers HR blijven zien als de afdeling die hen moet faciliteren. Ik denk dat dat best moeilijk is.

“De rol van HRD is enerzijds om ervoor te zorgen dat leidinggevenden een andere rol oppakken in de organisatie. Leidinggevenden moeten niet langer alleen functionerings- en beoordelingsgesprekken te voeren. HRD moet ervoor zorgen dat leidinggevenden ontwikkelgesprekken gaan voeren. Dan heb je het over dagelijkse interactie tussen werknemer en werkgever. In die gesprekken kun je zeggen: ‘Ik verwacht dat je zelf verantwoordelijk bent voor je eigen ontwikkeling en hoe ga je dat oppakken?’ Als een leidinggevende dit heel vaak zegt en hij maakt er echt tijd voor vrij om dat te bespreken, dan dringt het besef echt wel tot de werknemer door dat er iets anders van hem wordt verwacht dan wat hij voorheen altijd deed.”

Hoe zorg je voor een cultuur waarin aandacht voor persoonlijke kwaliteiten echt een rol speelt in talentontwikkeling? “Wat wij op de universiteit hebben gedaan is een groep er zelf mee aan de slag laten gaan. Als HR ken je op een gegeven moment de meeste leidinggevenden. Dan weet je welke leidinggevenden een groot ‘HR-hart’ hebben. Wat wij hebben gedaan is de leidinggevenden identificeren die volgens ons echt de kartrekkers waren in talentontwikkeling. Die hebben wij als een groep bij elkaar gebracht. Toen kwamen we erachter dat deze leidinggevenden dezelfde manier van aansturen hadden en daar heel uitgesproken opvattingen over hadden. Die groep vond het schitterend om hun manier van aanpakken met elkaar te delen en elkaar daarin te inspireren. Als je als HR dat netwerk faciliteert, merk je dat die groep zich steeds steviger in de organisatie manifesteert.

 

“Als HR ken je op een gegeven moment de meeste leidinggevenden. Dan weet je welke leidinggevenden een groot ‘HR-hart’ hebben”

 

“Op een gegeven moment werd ook duidelijk dat dit echt toegevoegde waarde biedt voor de organisatie. Als HR kun je dat wel zeggen, maar het wordt toch altijd een beetje als de zachte factor gezien. Maar hier werd uit heel harde metingen duidelijk dat er binnen deze groep een paar leidinggevenden waren die veel betere prestaties leverden. Als je dan een bijeenkomst organiseert waarin je dat duidelijk laat zien, krijg je ook een stuk legitimiteit. Ook de hoogste directieorganen zijn er dan opeens bij betrokken. Die willen die resultaten overal zien. Zo krijg je een inktvlekwerking. Maar dat is niet iets wat je kunt plannen. Gaandeweg ontdek je dat je wat deze leidinggevenden doen, ook cijfermatig kunt onderbouwen.”

Talentontwikkeling wordt vaak gekoppeld aan de kennismaatschappij. Universiteiten zijn kennisomgeving bij uitstek. Kan talentontwikkeling ook slagen in bijvoorbeeld een productieomgeving?

“Ik heb zelf het onderzoek voor mijn proefschrift in productiebedrijven gedaan. Doorgaans is talentontwikkeling voor hogeropgeleiden wel anders dan voor lageropgeleiden. Bij lageropgeleiden heb je een wat meer gestructureerde invulling: wat kan deze medewerker, wat vinden we dat hij zou moeten kunnen en hoe gaan we van A naar B? Maar ook daarin zie je ontwikkelingen. Ik heb heel mooie voorbeelden gezien. Maar dan moet je wel heel bewust nadenken over hoe je het werk organiseert. Ik zag productiebedrijven waar werknemers al meer in zelfsturende teams werkten. En daarin zag je weer dat mensen heel veel ruimte kregen om hun eigen persoonlijke kwaliteiten neer te zetten. Dat is eigenlijk wel een voorwaarde.” Binnen talentontwikkeling lijkt een richtingenstrijd gaande: de inclusieve of de exclusieve benadering. U legt de nadruk op de teamcohesie. Betekent dit dat u de inclusieve benadering nastreeft en er dus vanuit gaat dat elke medewerker talent heeft dat ontwikkeld moet worden?

“Ik ga er vanuit dat iedereen talent heeft. Ik vind het heel mooi als organisaties aandacht hebben voor wat er allemaal aan talent in huis is. Als je iedereen bekijkt als iemand die bepaalde kenmerken en eigenschappen heeft die optimaal tot zijn recht moeten komen, dan denk ik dat de wereld daar een stuk beter van wordt.”

Duurzame inzetbaarheid aanjagen: dit werkt echt

Hoe stimuleer je dat medewerkers zelf aan de slag gaan met hun duurzame inzetbaarheid? Wat maakt een interventie succesvol? Tips voor proactief loopbaangedrag.

Duurzame inzetbaarheid aanjagen: dit werkt echt

Het wordt steeds belangrijker dat mensen zelf de regie kunnen nemen over hun loopbaan en goed kunnen omgaan met veranderingen in hun werkomstandigheden. Duurzame inzetbaarheid is daarbij een belangrijk thema. In mijn promotie-onderzoek naar proactief loonbaangedrag kijk ik hoe organisaties medewerkers kunnen helpen duurzame inzetbaar te blijven. Wat kunnen mensen zelf doen en welke interventies werken echt?

Auteur: Anna van der Horst

Aanpassingsvermogen: de vier c’s

Aanpassingsvermogen blijkt een van de belangrijkste voorwaarden om inzetbaar te blijven in een snel veranderende arbeidsmarkt. Mark Savickas omschrijft dit aanpassingsvermogen in zijn career construction-theorie als career adaptability (Savickas, 2005, 2013). Mensen met veel career adaptability zijn in staat om proactief loopbaangedrag te laten zien. Career adaptability en het gedrag dat daaruit voorkomt, bestaat uit de vier C’s:

Career control: het besef dat je zelf aan het roer staat van jouw loopbaan en invloed kunt uitoefenen op je eigen werksituaties. Dit vertaalt zich in besluitvaardigheid bij het bepalen van een loopbaanrichting.

Career curiosity: nieuwsgierigheid naar jezelf en de omgeving. Dit leidt tot actief zoeken naar wat je eigen talenten zijn, wat je belangrijk vindt in je werk en waar loopbaankansen liggen.

Career concern: het besef dat het belangrijk is om je voor te bereiden op de toekomst. Dit vertaalt zich in het ontwikkelen van een loopbaanvisie en het omzetten van deze visie in doelen en concrete plannen.

Career confidence: geloof in eigen kunnen met betrekking tot het maken van de juiste beslissingen in je loopbaan en de vaardigheden die nodig zijn om loopbaandoelen te verwezenlijken. Onderzoek toont aan dat proactief loopbaangedrag ervoor zorgt dat mensen succesvol omgaan met transities in hun loopbaan en werk vinden dat goed bij ze past.

Eigenschappen voor proactief loopbaangedrag

Wanneer laten mensen proactief loopbaangedrag zien? Uit ons onderzoek onder meer dan drieduizend ambtenaren bleek dat mensen met bepaalde persoonlijke eigenschappen meer zelf de regie over hun loopbaan nemen door proactief gedrag te laten zien (Van der Horst, Klehe & Van der Heijden, 2017). Deze mensen beschikken over een interne locus of control (de overtuiging zelf verantwoordelijk te zijn voor succes of falen), algemene nieuwsgierigheid (interesse voor leren en ontwikkelen) en een sterk algemeen geloof in eigen kunnen.

Ook bleek dat deze eigenschappen verminderde duurzame inzetbaarheid bij oudere medewerkers kunnen voorkomen. De onderzoeksresultaten laten zien dat oudere medewerkers in het algemeen minder snel zelf de regie nemen over hun loopbaan dan jongere medewerkers.

Het is mogelijk om door de juiste werkomgeving proactief loopbaangedag te stimuleren

Opvallend is echter dat met name wanneer oudere medewerkers beschikken over een interne locus of control en interesse voor leren en ontwikkelen, het verschil in proactief loopbaangedrag met jongeren veel kleiner is. We weten dus welke eigenschappen proactief loopbaangedrag stimuleren, maar hoe zorgen we ervoor dat mensen dit gedrag zo veel mogelijk laten zien?

Juiste werkomgeving voor duurzame inzetbaarheid

Bij duurzame inzetbaarheid denken we vaak aan hoe mensen zo lang mogelijk blijven passen bij werk. Hoe zij zich succesvol kunnen aanpassen. Maar moeten we ons ook niet afvragen hoe we ervoor zorgen dat werk blijft passen bij mensen? Voor de een zijn de bovengenoemde eigenschappen kenmerkender dan voor de ander. Verschil in de mate waarin mensen proactief loopbaangedag laten zien, zal er altijd zijn. Toch is het mogelijk om proactief loopbaangedag te stimuleren door de juiste werkomgeving.

Wanneer medewerkers binnen een organisatie veel ruimte krijgen om zelf de regie te nemen wordt hun interne locus of control gestimuleerd. Mensen schrijven resultaten eerder toe aan hun eigen handelen wanneer ze invloed hebben op hun werk. Als een leidinggevende te veel voor medewerkers bepaalt, wordt het moeilijk om eigen verantwoordelijkheid te nemen.

Veel organisaties experimenteren al met zelfsturende teams en zelforganisatie. Medewerkers kiezen hun eigen werkzaamheden, stemmen deze met elkaar af, nemen meer eigen initiatief en richten het werk zo in dat het aansluit bij hun kwaliteiten.

Als een leidinggevende te veel voor medewerkers bepaalt, wordt het moeilijk om eigen verantwoordelijkheid te nemen

 

Voor interesse in leren en ontwikkelen geldt dat uitdagend werk over het algemeen de meeste leermogelijkheden biedt. Volgens het zogeheten Karasek-model wordt uitdagend werk getypeerd door hoge taakeisen en veel beslisruimte (regelmogelijkheden). Dit geldt voor jonge medewerkers, maar in het bijzonder ook voor oudere medewerkers. Vaak wordt er gedacht dat ouderen weinig interesse hebben in leren, terwijl betekenisvol, uitdagend werk dat aansluit bij talenten, juist leidt tot meer werkplezier en duurzame inzet bij oudere medewerkers.

Juiste leerklimaat voor duurzame inzetbaarheid

Leidinggevenden spelen een belangrijke rol in het creëren van het juiste leerklimaat. Zij kunnen medewerkers stimuleren door ruimte te creëren voor experimenteren en waar nodig fouten toe te staan. Leidinggevende kunnen medewerkers stimuleren bredere interesses te verkennen buiten de huidige expertise door bijvoorbeeld een jobswap (tijdelijke banenruil) mogelijk te maken.

Of door medewerkers aan te moedigen zelf de verantwoordelijkheid te nemen over hun persoonlijke ontwikkeling. In een werkomgeving die het algemeen geloof in eigen kunnen van medewerkers doet groeien, worden persoonlijke talenten en drijfveren gestimuleerd. De sterkepuntenbenadering, waarbij de focus ligt op het identificeren van waar mensen goed in zijn, kan hierbij helpen. Bij deze benadering gaan medewerkers met elkaar en hun leidinggevende systematisch op zoek naar sterktes. Zo sluiten ze aan bij waar de energie zit en verkennen ze manieren om de sterke punten beter te benutten en talenten verder te ontwikkelen.

Medewerker ziet urgentie niet

Deze tijd vraagt om interventies die medewerkers zelf de controle geven over hun loopbaan en inzetbaarheid. Ondanks dat organisaties mooie tools inkopen en inzetbaarheidsportals optuigen, blijft echte verandering vaak uit. Dit komt doordat interventies vaak te vrijblijvend zijn. Of omdat er onvoldoende urgentie bij medewerkers is, waardoor er weinig gebruik van wordt gemaakt of nauwelijks transfer naar de werkvloer ontstaat. Daarom onderzoeken we bij eelloo of mensen proactief loopbaangedrag kunnen ontwikkelen en welke interventies echt effectief zijn.

Ondanks dat organisaties mooie tools inkopen en inzetbaarheidsportals optuigen, blijft echte verandering vaak uit

Uit ons onderzoek onder zowel ervaren medewerkers als starters, bleek dat proactief loopbaangedrag goed te leren is. Direct na deelname aan onze interventie en een half jaar daarna lieten deelnemers meer proactief gedrag zien, vonden ze gemakkelijker werk, waren ze tevredener over hun loopbaan. Ze ervoeren een betere fit tussen werk en hun persoonlijke kwaliteiten en behoeften. Bij de controlegroep vond deze verandering niet plaats.

Wat zijn succesvolle interventies?

Maar wat maakt een interventie nu succesvol? Tijdens het onderzoek bleek dat zelfstandig werken met online tools (vragenlijsten invullen, persoonlijk pitch of actieplan schrijven) zinvol bijdraagt aan bewustwording, maar voor echte gedragsverandering is er meer nodig.

We hebben daarom onze interventie gebaseerd op de vijf factoren voor succesvolle loopbaaninterventies van Brown en Krane (2000). Brown en Krane ontdekten dat loopbaaninterventies echt effectief zijn wanneer online opdrachten gecombineerd worden met een vast moment waarop medewerkers reflecteren op de uitkomsten, persoonlijke feedback ontvangen en informatie verzamelen over actuele loopbaankansen.

Ook voorbeelden van succesvolle loopbaantransities en steun ontvangen van anderen (leidinggevende, collega’s, eigen netwerk) bij het vormgeven van loopbaanstappen, zijn belangrijke succesfactoren. Bij eelloo vinden we het van belang dat in deze aanpak de persoonlijke doelen van medewerkers leidend zijn, terwijl er tegelijkertijd een duidelijk kader is waardoor de interventie minder vrijblijvend wordt en medewerkers meer urgentie ervaren.

Combinatie van factoren

Proactief loopbaangedrag speelt een belangrijk rol bij het stimuleren van duurzame inzetbaarheid. Organisaties kunnen medewerkers helpen dit gedrag te versterken. Interventies kunnen hierbij zeer waardevol zijn. Een voorwaarde voor succes is de combinatie van zelfstandig (online) werken en ruimte voor persoonlijke doelen met een duidelijk kader, waarbij medewerkers urgentie voelen door samen te reflecteren, feedback uit te wisselen en plannen voor de toekomst te maken.

MVO: werken met een ethisch kompas

Met maatschappelijk verantwoord ondernemen drukt een bedrijf een positief stempel op de wereld. Dat hoeft niet per se te gaan om het grote gebaar. Ook dichtbij huis kunnen organisatie en werknemers veel impact hebben.

MVO: werken met een ethisch kompas

Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen is het geitenwollensokkenstadium al lang ontgroeit. “In toenemende mate worden bedrijven beoordeeld met moreel-ethische argumenten”, schrijft MVO Nederland in haar Trendrapport 2017. Bedrijven kunnen zich er volgens MVO Nederland niet achter verschuilen dat landen als China, India of Brazilië soepeler regelgeving kennen dan Nederland. “De mores in Nederland gebiedt dat je je eigen rommel opruimt en fatsoenlijk met je mensen omgaat. ’s Lands wijs, ’s lands eer.”

Aandacht voor ethiek

En dat hoeft soepele bedrijfsvoering niet in de weg te staan, meent MVO Nederland. “Voor bedrijven met duurzame ambities en een blik gericht op de lange termijn is de toenemende aandacht voor ethiek niet per se vervelend. Het kan prettig zijn om bij bedrijfsbeslissingen niet alleen te hoeven vertrouwen op spreadsheets, uitgewerkte businesscases en financiële doorrekeningen. Een voorheen onzakelijk argument als ‘dit voelt niet goed’ kan nu doorslaggevend zijn.”

Voordelen voor werkgevers

Unicef zet de voordelen voor werkgevers op een rij:

Bedrijven slagen er niet alleen in om hun personeel langdurig aan zich te binden, de werknemers zijn ook meer betrokken;

Het reputatierisico van deze bedrijven is kleiner en ze hebben een groter vertrouwen opgebouwd bij klanten, werknemers en aandeelhouders;

Kinderen en jonge mensen vormen de werknemers, consumenten, bewoners, ouders en bedrijfsleiders van de toekomst. Door te focussen op kinderen en door hun rechten te ondersteunen, creëren bedrijven een stabielere toekomst en nieuwe groeimarkten voor producten en diensten. Het zorgt ervoor dat bedrijven ook onder deze toekomstige werknemers en consumenten hun reputatie verbeteren;

Kindgericht MVO-beleid is ‘het goede doen’. Bedrijven hebben de plicht na te denken over hoe ze een positieve impact kunnen hebben op kinderen.

MVO in het klein

Niet elk bedrijf kan met het maken van strategische keuzes invloed uitoefenen op leefomstandigheden van mensen of op het milieu of het klimaat. Maar ook op kleinere schaal kunnen werkgevers en vooral ook werknemers een bijdrage leveren, zegt Unicef. De organisatie heeft daarbij haar blik gericht op de spaarpot die menig werkgever een doorn in het oog is: de opgespaarde vakantiedagen. In heel Nederland zijn dat er zo’n 93 miljoen.

Wat mag HR verwachten van een nieuw kabinet?

Wat moeten we met de flexibele schil in Nederland? En hoe staat het pensioenstelsel ervoor? Er zijn allerlei ontwikkelingen die het werk van HR rechtstreeks raken. ADP bracht in kaart wat HR van een beoogd kabinet kan verwachten.

Minister-president Mark Rutte/Flickr

In de aanloop naar een nieuw kabinet, analyseerde HR-dienstverlener ADP de verkiezingsprogramma’s van de meest waarschijnlijke coalitiepartners: VVD, CDA, D66 en GroenLinks. Omdat het niet ondenkbaar is dat de ChristenUnie (CU) ook een rol gaat spelen in de uiteindelijke formatie, zijn de standpunten van deze partij ook meegenomen.

ADP keek waar de partijen overeenkomen en verschillen op het gebied van HR-vraagstukken, zoals verloning, pensioenen en de arbeidsmarkt. De flexibele schil ziet ADP als de grootste uitdaging voor het nieuwe kabinet. De voornaamste discussiepunten zijn dan de duur van arbeidscontracten en de inzet van zzp-ers.

Pensioen en AOW

Alle partijen zijn het erover eens dat er iets moet veranderen aan het pensioenstelsel. Bij de AOW ligt dat anders: de VVD wil als enige dat de ingangsdatum hiervan flexibeler wordt. Meer consensus is er over het standpunt dat het werkgeverspensioen moet kunnen worden ingezet voor het aflossen van de hypotheek. Alleen GroenLinks meldt hierover niets in haar partijprogramma.

Lasten op arbeid en loon

Volgens CDA, GroenLinks, CU en VVD moeten de lasten op arbeid lager en de lasten voor ondernemers omlaag. Hierover zijn zij eensgezind en dit moet zorgen voor meer werkgelegenheid aan de onderkant van de arbeidsmarkt. De CU lijkt het meest progressief. Deze partij wil naar twee belastingschijven met een toptarief van 49 procent.

Van de partijen die aan de onderhandelingstafel zitten wil alleen GroenLinks een verhoging van het minimumloon. Vanaf 18 jaar moet je een volwaardig minimumloon verdienen. De VVD heeft zich hier al over uitgesproken in het vorige kabinet. Per 1 juli 2017 wordt de stap gemaakt dat 22-jarigen 100 procent van het minimumloon gaan verdienen. Vanaf 1 juli 2019 krijgen 21-jarigen een 100 procent minimumloon.

Ontslagrecht en arbeidscontract

CDA, D66 en GroenLinks willen het ontslagrecht aanpassen. De manier waarop zij dat willen doen varieert. CDA en D66 willen beide minder en snellere procedures. Werkgevers moeten zo weer sneller kunnen overstappen naar een vast contract. GroenLinks wil dat ook zzp’rs een transitievergoeding ontvangen.

Alle partijen die op dit moment gesprekken voeren over de kabinetsformatie zijn het erover eens dat het makkelijker moet worden om mensen in (vaste) dienst te nemen. Zij lijken daarmee aan te geven dat de WWZ op dit punt onvoldoende werkt. Dat geldt ook voor het nog flexibeler maken van het flexibele arbeidscontract. D66 staat hierin recht tegenover de andere partijen. Deze partij wil juist alleen maar een vast contract en zet zich als enige partij niet in voor de flexibilisering van het flexibele arbeidscontract.

Arbeidsmarkt en positie van zzp’ers

Het stimuleren van werkgevers met subsidies om werknemers aan de onderkant van de arbeidsmarkt in dienst te nemen, moet blijven volgens CDA, D66, CU en VVD.

De VVD, CU en D66 vinden elkaar ook in de rechtspositie van zzp’ers. Die moet worden verduidelijkt zeggen deze partijen. De VVD zet zich ook in voor het bestrijden van schijnzelfstandigheid. GroenLinks kan zich hier ook in vinden.

Loondoorbetaling bij ziekte

Het 104 weken lang doorbetalen van het loon bij ziekte heeft zijn langste tijd gehad als het aan de onderhandelende partijen ligt. Een oplossing voor de manier waarop het tweede jaar loonbetaling dan moet worden gefinancierd, is er nog niet. VVD en CU willen dat de overheid dit voor haar rekening neemt. De overige partijen willen een collectieve regeling.

Vaderschapsverlof

Een verruiming van het huidige vader- en ouderschapsverlof ondervindt ook brede steun. Het CDA, GroenLinks, D66 en ook de CU vinden de huidige regeling niet meer van deze tijd. Ze worden hierin gesteund door de Europese Commissie die recent bekend maakte dat zij voorstander is van een vaderschapsverlof van minimaal tien dagen. De vraag is of de partijen na een kabinetsvorming zelf tot overeenstemming komen over een verlofregeling of dat zij nu de bal bij de Europese Commissie laten liggen.

5 cruciale vragen bij verandering

Verandering brengt altijd onzekerheid mee. Dit zijn de vijf vragen waar werknemers antwoord op willen hebben.

5 cruciale vragen bij verandering

Onzekerheid leidt tot stress, ontevredenheid en verminderde productiviteit. Het is dus belangrijk om zo snel mogelijk duidelijkheid te geven. Consultant Carol Kinsey Goman dook in de literatuur en selecteerde vijf cruciale vragen van werknemers waar HR zo snel mogelijk een antwoord op moet geven.

Wat is het uitgangspunt en waar gaan we naar toe? Wat zijn de specifieke veranderingen in de manier waarop we moeten handelen, denken en presteren?

Wat betekenen de veranderingen voor de manier waarop ik mijn dagelijkse werkzaamheden uitvoer? Hiermee vertaal je de antwoorden op vraag 1 naar een persoonlijk niveau.

Gaat deze verandering echt verschil uitmaken? Is er een goede businessreden voor deze verandering? Hoe gaat dit de business of mijn team vooruit helpen? Is dit vooral bedoeld om te voldoen aan wet- en regelgeving en levert het in de praktijk geen merkbare verbetering op?

Hoe meten we het succes van de verandering? Als je de resultaten van de verandering niet monitort, hoe wordt dan duidelijk wat de inspanningen en investeringen hebben opgeleverd?

Welke steun krijgt de verandering? Geloven de leidinggevenden er zelf in, of is dit iets dat van bovenaf wordt opgelegd?

Non-verbale communicatie

Goman wijst er nog wel op dat – hoe belangrijk de antwoorden op deze vragen ook zijn – de manier waarop je de informatie geeft minstens zo veel aandacht moet krijgen. Non-verbale communicatie kan volgens haar een boodschap maken of breken.

Openheid en integratie

Goman: “Als een leidinggevenden een groep medewerkers vertelt hoeveel waardering hij heeft voor hun input op de implementatie van de veranderingen, dan ontkracht hij zijn boodschap wanneer hij zich verstopt achter een bureau, hij zich wegbuigt van het publiek, zijn handen achter zijn rug houdt of in zijn zak stopt of hij zijn armen over zijn borst kruist. Dit zijn allemaal non-verbale signalen die duiden op geslotenheid, terwijl de boodschap gaat over openheid en integratie.”

Wat de werknemer wil weten

“Wanneer je je communicatiestrategie ontwikkelt is het heel goed om de werknemer te vertellen wat hij wil weten”, zegt Goman. “Denk er alleen altijd aan dat je moet uitstralen dat je meent wat je zegt.”

Nieuwjaarswens werknemers: nieuwe baan

Een derde van de Nederlanders verandert in 2017 van baan of denkt er in ieder geval over na dit te doen. Van de mensen die de intentie hebben om van baan te wisselen, wil bijna 25 procent zzp’er of ondernemer worden.

Nieuwjaarswens werknemers: nieuwe baan

Dit blijkt uit onderzoek onder ruim 1100 werkende Nederlanders van Panelwizard in opdracht van online pensioenuitvoerder BeFrank.

Zekerheid voorop

Hoewel een nieuwe baan voor een deel van werkend Nederland een geliefde nieuwjaarswens is, vermoedt ruim 55 procent van de mensen zijn huidige baan volgend jaar te behouden. Voor meer dan de helft van degenen die van baan denkt te veranderen, maakt het niet uit of dat in een andere branche is.

Vaak is de zekerheid van een vaste baan het argument om op de huidige plek te blijven, maar door verbeterde economische tijden in Nederland komen werknemers wel weer in beweging.

In loondienst blijven

63 procent van de werknemers die concrete plannen heeft om van baan te veranderen, geeft aan in loondienst te willen blijven werken.

Meer lezen? Lees ook hoe HR-managers staan tegenover het aannemen van medewerkers in vast dienstverband in 2017.

Ruim 23 procent van de respondenten wil het liefst als zzp’er/ondernemer aan de slag. Daarbij gaat het vooral om mannen jonger dan veertig. Na deze leeftijd daalt de interesse om een eigen bedrijf te starten aanzienlijk. Ook vrouwen vinden het zelfstandig ondernemerschap minder aansprekend.

Werkgevers: groei in 2017

36 procent van de HR-managers verwacht de komende jaren meer vaste medewerkers nodig te hebben. Dit is een groei ten opzichte van het aantal HR-managers dat dit vorig jaar dacht.

Werkgevers: groei in 2017

Dit is te lezen in de Raet HR Benchmark 2017 van HR-dienstverlener Raet. Voor het onderzoek ondervroegen zij 667 HR-managers en bestuurders.

Groei aantal medewerkers

Waar vorig jaar 32 procent van de HR-managers dacht te gaan groeien in het aantal medewerkers, is dat dit jaar dus toegenomen tot 36 procent. 28 procent van de HR-respondenten verwacht een krimp, tegenover vorig jaar nog 32 procent.

HR-managers uit de zakelijke markt verwachten de meeste groei (43 procent). Opvallend is dat de krimp in de segmenten overheid en zorg en welzijn vergeleken met vorig jaar aanzienlijk is afgenomen. 29 procent van de HR-managers uit de zorg denkt zelfs weer aan groei; vorig jaar was dat slechts 13 procent.

Bestuurders: meer flex

Bestuurders zijn wat terughoudender in hun verwachtingen: slechts 23 procent denkt het komend jaar meer medewerkers in loondienst te hebben, terwijl 31 procent krimp verwacht. Bestuurders zijn positiever over de inzet van flexibele arbeidsrelaties: 30 procent denkt hiervan juist meer gebruik te gaan maken.

Wel heeft de verhouding van het aantal medewerkers in loondienst en die flexibele arbeidsrelaties wat de bestuurders betreft z’n optimum bereikt. De helft van hen verwacht dat deze verhouding de komende jaren hetzelfde blijft. In de vorige benchmark had 12 procent minder deze mening (38 procent).

Meer lezen? Lees op PW de Gids ook de welke redenen HR heeft om flexwerkers in te zetten.

Geen grote fluctuaties

Ook de meeste HR-managers verwachten dat er in 2017 geen grote fluctuaties zullen zijn bij de inzet van flexibele arbeidsrelaties. Bijna een derde denkt minder gebruik te gaan maken van zzp’ers (31 procent) en externen die via een payrolling-bedrijf worden ingezet (30 procent).

Dit staat in schril contrast met bestuurders, van wie 39 procent aangeeft zzp’ers van strategisch belang te achten voor de organisatie. HR-managers zetten in hun streven naar meer flexibiliteit vooral in op tijdelijke contracten (38 procent). Lastig om flex en vast te laten samenwerken? Om iedereen hetzelfde doel voor ogen te laten hebben en houden? Op het congres Samenwerken: de essentie leert u hoe uw eigen organisatie beter presteert wanneer de interne samenwerking verbetert.

Blijft duurzame inzetbaarheid een utopie?

Nederlanders werken meer en zorgen meer. Maar leren doen ze niet méér. Gevaarlijk. Want leren is van levensbelang voor de inzetbaarheid.

Blijft duurzame inzetbaarheid een utopie?

De overheid vraagt ons om meer te werken, meer te zorgen en meer te leren. De arbeidsparticipatie is van levensbelang om de vergrijzing op te vangen, en het leren om inzetbaar te blijven tot aan ons pensioen. Maar die combi blijkt met name voor laagopgeleiden, flexkrachten en oudere medewerkers vaak niet haalbaar.

Dat blijkt uit nieuw onderzoek van het Sociaal Cultureel Planbureau, dat onderzoek deed naar de combinatie van werk, leren en zorg onder Nederlandse werknemers. De resultaten zijn gebaseerd op gegevens uit het najaar van 2014.

Meer werk, meer leren?

Steeds meer mensen hadden de afgelopen decennia betaald werk. Ook het aandeel werkenden die mantelzorg verrichtten steeg. Maar de scholing van werkenden nam daarentegen niet toe. In de periode 2004-2014 lag het aandeel werkenden dat een cursus of scholing volgt steeds rond de 40 procent. De duurzame inzetbaarheid van werkenden die dus niet blijven leren, loopt hiermee gevaar.

2014 was overigens wel een jaar waarin veel werkgevers hun opleidingsbudgetten als bezuinigingspost zagen. Vanaf 2015 werden die budgetten beetje bij beetje hersteld.

Laagopgeleiden en flexwerkers volgen minder scholing

Die groep ‘kwetsbare werkenden’ omvat vooral laagopgeleiden, flexibele werknemers, ouderen en mensen met een slechte gezondheid. Laagopgeleiden en flexwerkers hebben bovendien minder vaak de mogelijkheid om thuis te werken en hebben minder vaak flexibele werktijden. Dat maakt de combinatie van werken en leren (en zorgen) lastiger, en dat brengt hun duurzame inzetbaarheid in gevaar.

Het bijscholen van lageropgeleiden kunnen werkgevers het beste doen op een manier waarop leren kleinschalig wordt gemaakt. Dat adviseren onderzoekers van de Universiteit Maastricht onlangs op basis van onderzoek naar duurzame inzetbaarheid bij lageropgeleiden.

Ook oudere werknemers volgen relatief weinig scholing. Voor hen neemt de verlening van mantelzorg vaak toe met de leeftijd. Veel ouderen willen eerder met pensioen (rond 61 jaar) dan de pensioengerechtigde leeftijd.

‘Werkend leren’ vult gebrek aan scholing niet aan

De groepen die van hun werkgever weinig scholingsmogelijkheden krijgen, compenseren dit helaas niet met informele vormen van leren. Denk dan aan ervaring opdoen op de werkplek, leren door te doen en leren van collega’s of leidinggevenden. De mensen die een cursus volgen, zijn juist ook vaak degenen die veel informeel leren. Groepen die weinig formele scholing krijgen van hun werkgever, compenseren dit dus niet meer informeel te leren.

Onlangs pleitte uitzenvereniging ABU ervoor om alle werkenden in Nederland dezelfde opleidingskansen te geven. Nu staan er door verminderde arbeidsmarktkansen miljoenen mensen onterecht aan de zijlijn, zo stelt de ABU.

Duurzame inzetbaarheid blijft een ideaalplaatje

Het onderzoek toont aan dat meer werken, daarbij zorgen en langer gezond doorwerken voor sommige groepen dus een ideaalplaatje blijft. Volgens vakbond FNV bevestigt het onderzoek dat werknemers met onzeker werk vaak te weinig geld en perspectief hebben om een betere positie op de arbeidsmarkt te krijgen.

‘Daarmee toont het SCP aan wat wij al langer wisten’, stelt FNV-bestuurder Mariëtte Patijn. ‘Mensen met onzeker werk hebben scholing nodig om hun positie te verbeteren, maar moeten te vaak zelf hun scholing bekostigen. Dat lukt gewoon niet. Dat maakt ze kwetsbaar op de arbeidsmarkt.’

Naar eigen zeggen maakte de FNV steeds vaker afspraken met werkgevers over scholing. Ook meer zeggenschap over werktijden en verminderen van werkdruk is een belangrijk punt voor de bond in onderhandelingen. (Bron: SCP/ANP)

Deze HR-tools verhogen innovatie

Met welke HR-tools verhoogt u het innovatievermogen van medewerkers? Met hoogstaande training en... jobroulatie. Zo blijkt.

Deze HR-tools verhogen innovatie

Wat zijn de drijvers achter innovatie in consultancybedrijven? En wat draagt High Performance HRM daaraan bij? Training en het roteren van medewerkers in de organisatie jaagt het innovatievermogen aan. En mobiliteit of loopbaanmanagement? Dat heeft dus geen effect op de innovatie. In ieder geval niet binnen consultancybedrijven.

Het innovatieonderzoek binnen de advieswereld werd uitgevoerd door wetenschappers van de Amsterdam Business School en Rotterdam School of Management. De conclusies verzamelden ze in de Global Consultancy Index 2015. Daarvoor ondervroegen zij 331 consultants uit 27 landen wereldwijd uit tal van industrieën.

HR-tools voor innovatie

Die invloed van High Performance HRM op innovatie blijkt flink te zijn, zo luidt de conclusie. De onderzoekers keken met name naar de invloed op de omzetgroei en de productiviteit binnen consultancybedrijven. De volgende HR-aspecten werden daarvoor onder de loep genomen: de selectie van nieuwe medewerkers, mobiliteit (loopbaanmanagement), training, medewerkersparticipatie in hogere beslissingen, jobroulatie (‘flexible deployment’) en prestatieafhankelijke beloning.

Een deel van deze HR-middelen blijkt van grote invloed op de de productiviteit van de organisatie. Dan gaat het vooral om zaken als prestatiegerichte selectie, training, medewerkersparticipatie en prestatieafhankelijke beloning. Ook blijken deze HR-acties van invloed op het vinden van nieuwe groeimogelijkheden voor en de omzetgroei van de organisatie. Met name training helpt medewerkers meer betrokken te worden bij het bedrijf. Daardoor zien zij sneller groeimogelijkheden voor de organisatie.

HR niet leidend bij innovatie

HR staat overigens maar weinig aan het stuur bij innovatie van de organisatie, zo bleek vorig jaar uit onderzoek van Berenschot. HR komt in veel gevallen pas in beeld wanneer er al plannen voor nieuwe manieren van werken op tafel liggen. De uitvoering wordt dan doorvertaald in HR-initiatieven.

Lees ook: Zo draagt performance management bij aan innovatie (Best Practice Young Capital)

Jobroulatie goed voor omzetgroei

Opvallend is dat HR-interventies op het gebied van mobiliteit – het creëren van heldere loopbaanpaden– nauwelijks effect blijken te hebben. Tenminste, niet op de omzetgroei en productiviteit van de organisatie.

Wil HR hierop inspelen, dan is het beter om medewerkers te laten roteren binnen de organisatie, zo adviseren de onderzoekers. Wanneer zij verschillende soorten taken en projecten toegewezen krijgen, verbreden zij hun skillset. Ook het bieden van hoogwaardige ontwikkelingsmogelijkheden heeft een groot effect op het vinden van groeimarkten. En dus op de omzetgroei en productiviteit, zo stellen de onderzoekers.

Laat medewerker z’n zegje doen

Als het daadwerkelijk gaat om het verhogen van het innovatievermogen van de organisatie, dan blijken andere zaken weer belangrijker. Consultancybedrijven die hun medewerkers laten meebeslissen over belangrijke zaken, zijn beter in staat hun businessmodel te vernieuwen. Tot wel 56 procent zelfs.

Nieuwe organisatiemodellen bedenken lukt consultancybureaus bovendien wanneer hun medewerkers hoogstaande training krijgen. Daardoor zijn deze bedrijven ruim anderhalf keer beter in staat om hun organisatiemodel te blijven vernieuwen. Ook het aantrekken van hoogwaardig talent is een belangrijke aanjager van innovatie. Dat blijkt het innovatievermogen met zo’n 47 procent te verhogen. U weet wat u te doen staat.

TIP: Hoe benut u alle kennis en vaardigheden van uw medewerkers? Meld u nu aan voor het congres Talent & Performance Management op 11 oktober in Breukelen.

Dit vraagt de CEO van de HR-directeur

CEO's zijn vaak betrokken bij de selectie van de HR-directeur. Ook hun eisen en wensen zijn aan trends onderhevig. Deze bijvoorbeeld.

Dit vraagt de CEO van de HR-directeur

We zitten zo’n beetje halverwege het jaar. Tijd om weer eens wat trends te bekijken. Want in de werving en selectie van CHRO’s, de Chief Human Resources Officer ofwel HR-directeur, zijn die wel degelijk zichtbaar. Dat zegt de Talent Strategy Group op het Amerikaanse HR-platform Eremedia.

Harde eisen van de CEO

Het headhunterbureau voor top HR-functies onderscheidt twee expliciete trends in de selectie van CHRO’s.

Een stevig talentmanagement neerzetten

Geen verassing, lijkt ons. CEO’s geven continu aan dat het neerzetten van een sterk staaltje talentmanagement een onmisbare skill is van de nieuwe HR-directeur. Sterker nog: het ontbreken van deze vaardigheid is steeds vaker een reden om de huidige HR-directeur te vervangen.

Kandidaten die een specialistische achtergrond hebben in talentmanagement, of generalisten die een achtergrond hebben bij een organisatie die bekend staat om zijn talentmanagement, zijn gewild.

Efficiënte teams bouwen

Teammanagement wordt vaak gezien als een informele verantwoordelijkheid. Maar steeds vaker vraagt de CEO hier expliciet om bij een nieuwe HR-directeur. Met name het ontwikkelen van een excellent team van senior executives dat operationeel efficient is en gladjes samenwerkt.

Dat vraagt om een HR-directeur die zowel de technische als de emotionele aspecten van die teambuilding begrijpt. Ook het bouwen van sterke vertrouwensbanden is daarvoor een eis van de CEO.

Dit wil de CEO van u, maar vraagt het niet

Voor zover de harde eisen. Want er zijn ook zaken die CEO’s niet per definitie vragen, maar impliciet vanuit gaan dat de kandidaat hierover beschikt.

•Doordrenkt zijn van het vakgebied: kennis en passie moet er zijn. Oftewel: CEO zoekt businessjunkies.

•Operationele excellentie: een brede operationele en managementervaring in traditioneel HR. Onuitgesproken, maar zonder deze basiservaring blijft de deur dicht.

•Lijnervaring: nooit genoemd, maar zeker een pre, zegt de Talent Strategy Group.

Deze HR-directeuren kunnen het shaken

Welke HR-directeuren worden er vervangen door de prachtexemplaren boven genoemd? Ze vallen in twee categorieën.

De functioneel smalle HR-directeur

Een te gespecialiseerde HR-directeur loopt een stap achter. Waar iemand in een eerdere baan succes had door zijn of haar specialisatie – denk recruitment of arbeidsvoorwaarden – is dat nu niet meer een pluspunt. Waar in een snelgroeiend bedrijf de CHRO zich ontwikkelt tot een recruitmentspecialist, kan zijn ontwikkeling op strategischere en functionele gebieden achterblijven. Once again: de specialist in talentmanagement heeft hier natuurlijk een voordeel.

De humanistische HR-directeur

Een diep geloof in mensen en hun potentieel is mooi. Maar een HR-directeur die zich met name richt op werktevredenheid, werkomgeving en andere interventies om de sfeer en tevredenheid te verhogen, gaat het niet redden. Niet ‘high satisfaction, maar high performance’ is een tegenwoordig een vereiste, zegt de Talent Strategy Group.